ESAN Graduate School of Business · MAGSS 2024-I
Administración de Costos de los Servicios de Salud
Trabajo Grupal Consolidado — Horngren, Datar & Rajan (14ª ed.)
Selecciona un tema para comenzar
Tema 1 — Capítulo 2
Introducción a los Términos y Propósitos de los Costos
Costos directos, indirectos, fijos, variables y estados financieros
5 Ejercicios
Ejercicio A · 2-17
Costos Directos, Indirectos, Fijos y Variables — Best Breads
Contexto: Best Breads elabora dos tipos de pan con proceso de tres fases: Mezclado (batidoras de alta velocidad), Horneado (proceso automatizado) y Acabado (proceso manual). Objeto de costos: unidades producidas de cada tipo de pan.
Parte 1 — Objeto de Costos: Unidades Producidas por Tipo de Pan
| Costo | D / I | V / F | Justificación Técnica |
|---|---|---|---|
| Levadura | D | V | Ingrediente directo por tipo de pan; varía con volumen producido |
| Harina | D | V | Material directo principal; proporcional a unidades producidas |
| Materiales de empaque | D | V | Atribuible a cada tipo; varía con unidades |
| Depreciación de hornos | I | F | Compartido entre todos los productos; fijo en el corto plazo |
| Depreciación de batidoras | I | F | Equipo compartido; no varía con volumen en el período |
| Renta del edificio | I | F | Costo común a toda la operación; fijo en el rango relevante |
| Seguros contra incendios | I | F | Póliza general; no depende del tipo ni del volumen de pan |
| Servicios generales de la panadería | I | F | Asignados a toda la planta; fijos en el rango relevante |
| Trabajadores por hora — Dpto. Acabado | D | V | Atribuibles por tipo de pan; varían con unidades |
| Gerente del dpto. de mezclas | I | F | Supervisa toda la producción; salario no varía con volumen |
| Cargadores de materiales | I | V | Varían con actividad pero no directamente atribuibles a un tipo |
| Vigilancia de la panadería | I | F | Servicio de seguridad general; independiente de la producción |
| Guardia nocturno | I | F | Protección general; no depende del tipo de pan |
| Operador de la batidora | I | V | Opera batidoras compartidas; varía con horas de uso |
| Personal de mantenimiento | I | F | Mantenimiento general del equipo; costo fijo de soporte |
| Suministros de mantenimiento | I | V | Varían con uso de máquinas; no atribuibles a un tipo |
| Suministros de limpieza | I | F | Costo general de limpieza; relativamente fijo |
Parte 2 — Nuevo Objeto de Costos: Departamento de Mezclado
Cuando el objeto de costos cambia al departamento de mezclado, algunos costos que eran indirectos se convierten en directos:
| Costo | Antes (tipo pan) | Ahora (dpto. mezclas) | Explicación |
|---|---|---|---|
| Gerente del dpto. de mezclas | I | D | ✓ Exclusivo del dpto. → ahora es directo |
| Cargadores del dpto. | I | D | ✓ Atribuibles específicamente al dpto. de mezclas |
| Operador de la batidora | I | D | ✓ Trabaja exclusivamente en mezclas |
| Personal de mantenimiento del dpto. | I | D | ✓ Mantenimiento exclusivo del dpto. de mezclas |
| Depreciación de las batidoras | I | D | ✓ Batidoras exclusivas del dpto. → costo directo |
Conclusión: Un costo puede ser Directo para un objeto e Indirecto para otro. Cuanto más amplia sea la definición del objeto de costos, mayor será la proporción de costos directos y mayor la confianza en su exactitud.
Ejercicio B · 2-20
Clasificaciones de Costos — Sector Manufactura — NUMMI
Contexto: NUMMI (negocio conjunto GM–Toyota) ensambla Corollas y Geo Prisms en líneas separadas. Objeto de costos: número total de automóviles ensamblados de cada tipo.
| Partida de Costo | D / I | V / F | Justificación Técnica |
|---|---|---|---|
| A. Neumáticos usados en Geo Prisms | D | V | Directamente atribuibles al Geo Prism (línea separada). Varían con cada unidad ensamblada. |
| B. Salario del gerente de RR.PP. | I | F | Sirve a toda la planta. Salario fijo; no varía con el volumen ni es atribuible a un modelo. |
| C. Cena de reconocimiento — proveedores del Corolla | D | F | Atribuible al Corolla (proveedores específicos). Evento anual fijo; no varía con unidades. |
| D. Salario del ingeniero exclusivo del Geo Prism | D | F | Dedicado exclusivamente al Geo Prism → Directo. Salario fijo, independiente del volumen. |
| E. Fletes — motores del Corolla (Japón→Fremont) | D | V | Atribuibles al Corolla. Varían con el número de motores (proporcional a unidades). |
| F. Electricidad de la planta NUMMI (factura única) | I | V | Una sola factura para toda la planta → Indirecto. Varía con el nivel de actividad total. |
| G. Sueldos de trabajadores eventuales — ensamble | D | V | Identificables por línea de producción → Directo. Varían con el volumen de producción. |
| H. Seguros contra incendios de la planta | I | F | Cubre toda la instalación → Indirecto. Fija por el período contratado. |
Nota clave — Partida C: El caso de la Cena del Corolla es Directo y Fijo — confirma que todas las combinaciones D/I × V/F son posibles. La clasificación depende siempre del objeto de costos definido.
Ejercicio C · 2-24
Generadores de Costos y Cadena de Valor — Helner Cell Phones (HCP)
HCP desarrolla un nuevo teléfono inteligente con pantalla digital. Las actividades se clasifican en la cadena de valor y se asigna el generador de costos más apropiado.
Parte 1 — Clasificación en la Cadena de Valor
| Actividad | Categoría | Fundamento |
|---|---|---|
| Identificación de necesidades del consumidor | a) Diseño | Explorar necesidades de mercado precede al diseño |
| Investigación de marcas de la competencia | a) Diseño | Benchmark competitivo: investigación previa al diseño |
| Diseño de un prototipo del teléfono HCP | a) Diseño | Creación del prototipo: actividad central del proceso de diseño |
| Comercialización del diseño a empresas de telefonía | c) Marketing | Presentar el producto a clientes potenciales — marketing B2B |
| Fabricación del teléfono inteligente HCP | b) Producción | Manufactura física del producto: actividad de producción por excelencia |
| Procesamiento de órdenes de compra | d) Distribución | Gestionar pedidos es parte del proceso de distribución al cliente |
| Empacado de los teléfonos | b) Producción | El empacado es parte del proceso productivo antes de la distribución |
| Entrega de teléfonos a compañías | d) Distribución | La entrega física al cliente es la actividad central de distribución |
| Asistencia en línea a usuarios finales | e) Servicio | Soporte post-venta al usuario final es servicio al cliente |
| Cambios en diseño por retroalimentación | a) Diseño | Rediseño basado en feedback: mejora continua del producto |
Parte 2 — Generadores de Costos por Actividad
| Actividad | Generador de Costos | Justificación |
|---|---|---|
| Identificación de necesidades | Nº de encuestas de usuarios procesadas | A mayor encuestas analizadas, mayor costo de investigación |
| Investigación de marcas | Horas utilizadas en investigación | Las horas de analistas determinan el costo del proceso |
| Diseño de prototipo | Horas de ingeniería en el diseño inicial | El tiempo de ingenieros impulsa el costo de diseño |
| Comercialización del diseño | Nº de compañías de telefonía contactadas | Más clientes contactados implica mayor costo de marketing |
| Fabricación del teléfono | Horas de máquina para operar el equipo | Las horas-máquina generan directamente los costos de manufactura |
| Procesamiento de órdenes | Nº de órdenes procesadas | Cada orden genera costos administrativos y logísticos proporcionales |
| Empacado | Nº de teléfonos embarcados | El volumen de unidades determina el costo de materiales de empaque |
| Entrega a compañías | Nº de entregas realizadas | Cada entrega implica costos de transporte y logística |
| Asistencia en línea | Horas de servicio al cliente | El tiempo dedicado al soporte determina el costo |
| Cambios en el diseño | Nº de cambios de diseño realizados | Cada cambio requiere trabajo de ingeniería adicional |
Problema D · 2-36
Estado de Resultados y Costo de Productos Manufacturados — Corp. Calendar
Corporación Calendar — Año terminado el 31 de diciembre de 2011 (en millones de $)
Datos del Período — Inventarios
| Inventario inicial — Materiales Directos | $32M |
| Inventario final — Materiales Directos | $8M |
| Inventario inicial — Productos en Proceso | $18M |
| Inventario final — Productos en Proceso | $3M |
| Inventario inicial — Productos Terminados | $47M |
| Inventario final — Productos Terminados | $11M |
Costos del Período
| Compras de materiales directos | $84M |
| Mano de obra directa | $42M |
| Servicios generales de la planta | $9M |
| Mano de obra indirecta | $27M |
| Depreciación: planta y equipo | $6M |
| Suministros de planta | $4M |
| Impuestos prediales | $2M |
| Diversos CIF | $15M |
Reporte del Costo de Productos Manufacturados — 2011
Materiales Directos
| Inventario inicial MD (1/ene/2011) | $32M |
| + Compras de materiales directos | $84M |
| = Materiales disponibles para uso | $116M |
| − Inventario final MD (31/dic/2011) | ($8M) |
| = Materiales Directos Utilizados | $108M |
Mano de Obra Directa
| Mano de Obra Directa | $42M |
Costos Indirectos de Manufactura (CIF)
| Servicios generales de la planta | $9M |
| Mano de obra indirecta | $27M |
| Depreciación: planta y equipo | $6M |
| Suministros de planta utilizados | $4M |
| Impuestos prediales por la planta | $2M |
| Diversos gastos indirectos | $15M |
| Total CIF | $63M |
| Costos Totales de Manufactura Incurridos en 2011 | $213M | |
| + Inventario inicial de productos en proceso (1/ene/2011) | $18M | |
| = Total de costos a considerar | $231M | |
| − Inventario final de productos en proceso (31/dic/2011) | ($3M) | |
| Costo de los Productos Manufacturados | $228M | |
Estado de Resultados — Corporación Calendar — 2011
| Ingresos | $355M | |
| + Inventario inicial de productos terminados | $47M | |
| + Costo de productos manufacturados | $228M | |
| = Costo de productos disponibles para la venta | $275M | |
| − Inventario final de productos terminados | ($11M) | |
| Costo de los Productos Vendidos | $264M | |
| Margen Bruto | $91M | |
| Costos de marketing, distribución y servicio al cliente | $94M | |
| Utilidad (Pérdida) en Operación | ($3M) | |
Resultado: La Corporación Calendar reporta una PÉRDIDA EN OPERACIÓN de $3 millones en 2011. Los costos de marketing ($94M) superan el margen bruto ($91M), erosionando completamente la utilidad generada por la manufactura.
Problema E · 2-41
Clasificación de Costos y Ética — Old World Manufacturing — Planta Nº 7
Scott Hewitt (gerente) recibe un bono del 10% de la utilidad en operación. Sugiere reclasificar costos de almacenamiento de productos terminados ($3,250,000) de costos del período a costos del producto para mejorar artificialmente la utilidad. La empresa fabricó 200,000 unidades y vendió 180,000.
Pregunta 1 — Impacto Numérico de la Reclasificación
| Concepto | Clasificación Actual (Costos del Período) | Propuesta Hewitt (Costos del Producto) |
|---|---|---|
| Costo total de almacenamiento | $3,250,000 (gasto inmediato) | $3,250,000 (costo inventariable) |
| Porción incluida en CPV (180k/200k) | $3,250,000 (todo al E. Resultados) | $2,925,000 (proporcional vendido) |
| Porción en Inventario Final (20k/200k) | $0 (no aplica) | $325,000 (en Balance General) |
| Efecto sobre Utilidad en Operación | Base (referencia) | +$325,000 (mejora artificial) |
| Efecto sobre el Bono de Hewitt (10%) | $0 | +$32,500 (beneficio personal indebido) |
Pregunta 2 — ¿Tiene Razón Hewitt? Análisis Técnico-Contable
NO. La afirmación de Hewitt es técnicamente incorrecta según PCGA/NIF. Los costos inventariables incluyen únicamente costos de manufactura. Los costos de almacenamiento de productos terminados son costos del período — ocurren después de la producción, no durante. El hecho de que estén "relacionados con el producto" no los convierte automáticamente en costos inventariables.
Preguntas 3 y 4 — Beneficio Personal y Dilema Ético del Contralor
| Pregunta | Respuesta | Análisis Ético |
|---|---|---|
| Pregunta 3: Beneficio personal de Hewitt | Bono adicional = $32,500 | Conflicto de interés evidente: Hewitt presiona al contralor por razones de beneficio propio, no por corrección contable. |
| Pregunta 4: ¿Qué debe hacer Lester Bush? | RECHAZAR la propuesta | 1. Negarse a manipular los EEFF · 2. Documentar la presión recibida · 3. Reportar al comité de auditoría · 4. Actuar conforme al Código de Ética del IMA |
Conclusión Ética: La manipulación de clasificaciones contables para inflar artificialmente la utilidad constituye una FALTA GRAVE de integridad profesional. El contralor tiene la OBLIGACIÓN de representar fielmente la situación económica, independientemente de la presión gerencial. La integridad es el principio fundamental del Código de Ética del IMA.
Tema 2 — Capítulo 3
Análisis Costo-Volumen-Utilidad (CVU)
Punto de equilibrio, margen de contribución y decisiones gerenciales
5 Ejercicios
Ejercicio A · 3-20
Ejercicios de CVU — Compañía Doral (Bolígrafos)
Datos base: 5,000,000 unidades · Precio $0.50 · CV $0.30/u · Costos fijos $900,000
Preguntas 1a y 1b — Utilidad Actual y Punto de Equilibrio
Ingresos Totales
$2,500,000
Margen de Contribución
$1,000,000
Utilidad en Operación
$100,000
| Concepto | Fórmula / Cálculo | Resultado |
|---|---|---|
| Ingresos totales | 5,000,000 × $0.50 | $2,500,000 |
| (−) Costos variables totales | 5,000,000 × $0.30 | $1,500,000 |
| Margen de contribución total | Ingresos − CV | $1,000,000 |
| (−) Costos fijos | Dato base | $900,000 |
| Utilidad en Operación Anual | MC − CF | $100,000 |
| Margen de Contribución por unidad | $0.50 − $0.30 | $0.20 |
| % Margen de contribución | MC/u ÷ PV | 40% |
| Punto de Equilibrio (unidades) | CF ÷ MC/u | 4,500,000 |
| Punto de Equilibrio (ingresos $) | CF ÷ %MC | $2,250,000 |
Preguntas 2, 3 y 4 — Nueva Utilidad en Operación por Alternativa
| Alternativa | MC/u Nuevo | CF Nuevos | Utilidad Op. |
|---|---|---|---|
| 2) +$0.04 en CV (venta de 5M de lapiceros) | $0.16 | $900,000 | −$100,000 |
| 3) +10% CF y +10% unidades | $0.20 | $990,000 | $110,000 |
| 4) −20% CF, −20% PV, −10% CVu, +40% unidades vend. | $0.13 | $720,000 | $190,000 |
Preguntas 5 y 6 — Nuevo Punto de Equilibrio por Alternativa
| Alternativa | Nuevos CF | Nuevo MC/u | PE (Unidades) | PE en Dinero |
|---|---|---|---|---|
| 5) +10% en CF | $990,000 | $0.20 | 4,950,000 | $2,475,000 |
| 6) +10% PV y +$20,000 CF | $920,000 | $0.25 | 3,680,000 | $2,024,000 |
Conclusión: Utilidad actual: $100,000. PE: 4,500,000 u / $2,250,000. La alternativa 4 genera la mayor utilidad operativa gracias al +40% en unidades. La alt. 6 (mayor PV) logra el menor Punto de Equilibrio de las 2 alternativas.
Ejercicio B · 3-26
CVU Internacional — Global Textiles, Inc.
Precio de venta al minorista: $250/tapete · Costos fijos y variables difieren por país
Estructura de Costos por País
| País | CF Anuales | CV Manufactura | CV Comercial | CV Total | MC por Tapete |
|---|---|---|---|---|---|
| Singapur | $9,000,000 | $75.00 | $25.00 | $100.00 | $150.00 |
| Brasil | $8,400,000 | $60.00 | $15.00 | $75.00 | $175.00 |
| EE.UU. | $12,400,000 | $82.50 | $12.50 | $95.00 | $155.00 |
Punto de Equilibrio — Unidades Vendidas
| Singapur | 60,000 u |
| Brasil | 48,000 u |
| EE.UU. | 80,000 u |
Punto de Equilibrio — Ingresos ($)
| Singapur (60%MC) | $15,000,000 |
| Brasil (70%MC) | $12,000,000 |
| EE.UU. (62%MC) | $20,000,000 |
Pregunta 2 — Utilidad con 65,000 Tapetes en 2011
| País | Ingresos | CV Total | MC Total | CF Anuales | Utilidad Op. |
|---|---|---|---|---|---|
| Singapur | $16,250,000 | $6,500,000 | $9,750,000 | $9,000,000 | $750,000 |
| Brasil | $16,250,000 | $4,875,000 | $11,375,000 | $8,400,000 | $2,975,000 ★ |
| EE.UU. | $16,250,000 | $6,175,000 | $10,075,000 | $12,400,000 | −$2,325,000 |
Conclusión: Brasil tiene el PE más bajo (48,000 u) y genera la mayor utilidad con 65,000 tapetes ($2,975,000). EE.UU. tiene el PE más alto (80,000 unidades) por sus altos CF, lo que lo hace contraproducente a bajos y medios volúmenes de ventas proyectados.
El ejercicio muestra a Brasil como la alternativa evidentemente más favorable — presenta el menor costo fijo y también el mayor margen de contribución por unidad. Esta combinación le otorga la ventaja absoluta. En términos gerenciales, es más rentable y menos riesgoso. Estados Unidos presenta la estructura más pesada, y supera por muy poco a Singapur en el margen de contribución, lo cual hace que para superarlo el nivel de ventas debería ser monstruosamente superior a lo previsto. Singapur alcanza claramente la segunda posición.
Ejercicio C · 3-30
Margen de Contribución — Lurvey Men's Clothing
Estado de resultados 2011 — separación en costos variables y fijos
E. Resultados Original (Costeo Tradicional) — 2011
| Ingresos | $600,000 |
| (−) Costo de bienes vendidos | $300,000 |
| Utilidad bruta | $300,000 |
| Salarios fijos | $170,000 |
| Comisiones sobre ventas (10%) | $60,000 |
| Depreciación de equipo y mobiliario | $20,000 |
| Renta de la tienda ($4,500/mes) | $54,000 |
| Otros costos operativos | $45,000 |
| Total costos operativos | $349,000 |
| Utilidad (Pérdida) Operativa | −$49,000 |
E. Resultados — Costeo Variable (Formato CVU)
| Ingresos | $600,000 |
| Costo de ventas (var.) | $300,000 |
| Comisiones (10%) | $60,000 |
| Otros Costos Variables | $30,000 |
| Total costos variables | $390,000 |
| Margen de Contribución | $210,000 |
| Salarios fijos | $170,000 |
| Depreciación | $20,000 |
| Renta | $54,000 |
| Otros CF | $15,000 |
| Total costos fijos | $259,000 |
| Utilidad (Pérdida) Op. | −$49,000 |
El margen de contribución de Lurvey Men's Clothing es de $210,000 · Punto de Equilibrio: $740,000 en ingresos · %MC: 35%
Pregunta 3 — Con +$13,000 en Publicidad (+15% en ventas)
| Concepto | Monto |
|---|---|
| Nuevos ingresos (+15%) | $690,000 |
| Nuevos CV totales | $448,500 |
| Nuevo Margen de Contribución | $241,500 |
| Costos Fijos base | $259,000 |
| CF publicidad adicional | $13,000 |
| Nuevo total CF | $272,000 |
| Nueva Utilidad Operativa | −$30,500 |
| Nuevo Punto de Equilibrio | $777,143 |
Conclusión: El Sr. Lurvey debe invertir los $13,000 en publicidad: el incremento del 15% en ventas mejora el resultado operativo, disminuyendo la pérdida de $49,000 a $30,500, aunque de todos modos se seguiría en pérdida.
Al aumentar gastos de publicidad aumenta el punto de equilibrio — intuitivamente parecería que nos alejamos de salir de las pérdidas, pero no es así. Estamos generando una estructura de costos diferente, más grande; en números absolutos, la pérdida está disminuyendo. Una mejora en el resultado actual y un aumento del punto de equilibrio no son fenómenos contradictorios, sino efectos esperables de una estructura con mayor escala y mayores costos fijos.
Problema D · 3-33
CVU Empresa de Servicios — Lifetime Escapes (Paquetes Safari Kenya)
Paquetes de safari 5 días a Kenya · Ingreso promedio: $5,000/persona · CF anuales: $520,000
Costos Variables por Persona
| Tarifas aéreas | $1,400 |
| Alojamientos en hoteles | $1,100 |
| Alimentos | $300 |
| Transporte terrestre | $100 |
| Boletos de parques y otros | $800 |
| Total CV por persona | $3,700 |
Estructura de Contribución
| Precio de venta por persona | $5,000 |
| Total CV por persona | $3,700 |
| Margen de Contribución / paquete | $1,300 |
Punto de Equilibrio
| CF anuales | $520,000 |
| MC por paquete | $1,300 |
| PE = CF / MC | 400 paquetes |
| Ingresos en PE | $2,000,000 |
Pregunta 2 — Ingresos para Utilidad Deseada de $91,000
| Concepto | Monto |
|---|---|
| Utilidad en operación deseada | $91,000 |
| CF anuales | $520,000 |
| CF + Utilidad deseada | $611,000 |
| Paquetes necesarios = (CF + Util.) / MC | 470 paquetes |
| Ingresos Necesarios | $2,350,000 |
Pregunta 3 — CF Aumentan $32,000: ¿Cuánto Debe Bajar el CV para Mantener el PE?
| PE original (paquetes) | 400 |
| Nuevos CF (+$32,000) | $552,000 |
| Nuevo MC unitario requerido = Nuevo CF / PE | $1,380 |
| Ingreso por paquete (precio no cambia) | $5,000 |
| Nuevo CV máximo = PV − nuevo MC | $3,620 |
| CV original por paquete | $3,700 |
| Reducción Necesaria en el Costo Variable | −$80 |
Conclusión: El PE original de Lifetime Escapes es de 400 paquetes ($2,000,000). Para obtener utilidad de $91,000 se requieren 470 paquetes ($2,350,000). Si los CF aumentan en $32,000, el CV unitario deberá reducirse en $80 por paquete (de $3,700 a $3,620) para conservar el mismo PE.
En análisis CVU, mantener constante el punto de equilibrio frente a un aumento de costos fijos exige incrementar el margen de contribución unitario; si el precio debe permanecer inalterado y tampoco se considera un incremento en el número de ventas, dicho ajuste solo puede lograrse mediante una reducción del costo variable por cada unidad.
Problema E · 3-34
CVU Empresa de Servicios — Snow Leopard Daycare
Cuidado diario de niños (Lun–Vie) · Tarifa: $580/niño/mes · Mensual
Costos Variables (por niño/mes)
| Almuerzo y bocadillos | $150 |
| Suministros escolares | $60 |
| Otros suministros | $20 |
| Total CV por niño/mes | $230 |
| Tarifa (precio de venta) | $580 |
| MC por niño | $350 |
Costos Fijos Mensuales
| Renta | $2,150 |
| Servicios generales | $200 |
| Seguro | $250 |
| Salarios | $2,350 |
| Misceláneos | $650 |
| Total CF mensuales | $5,600 |
Pregunta 1 — Punto de Equilibrio (niños/mes)
| CF mensuales | $5,600 |
| MC por niño | $350 |
| Niños necesarios para PE = CF / MC | 16 niños |
| Ingresos en PE | $9,280 |
| Costos Variables en PE | $3,680 |
Pregunta 2 — Niños Necesarios para Utilidad Deseada = $10,500/mes
| Utilidad deseada | $10,500 |
| CF mensuales | $5,600 |
| CF + Utilidad deseada | $16,100 |
| Niños necesarios = (CF + Util.) / MC | 46 niños |
| Ingresos necesarios | $26,680 |
| Costos Variables para esta Utilidad | $10,580 |
Pregunta 3 — Nueva Renta $3,150 + Viajes Rurales $1,300: Nueva Tarifa para Mantener Utilidad
| Niños inscritos (del cuadro anterior) | 46 |
| Nuevos CF = CF originales + $1,000 renta + $1,300 viajes | $7,900 |
| Nuevo total CF + Utilidad deseada | $18,400 |
| Nuevo Margen de Contribución requerido por niño | $400 |
| CV por niño se mantiene constante | $230 |
| Nueva Tarifa Necesaria = MC + CV | $630 |
| Tarifa original | $580 |
| Aumento Requerido en la Tarifa Mensual | +$50 |
Conclusión: El punto de equilibrio mensual es de 16 niños. Para alcanzar una utilidad operativa de $10,500 se requieren 46 niños. Ante el incremento de la renta en $1,000 y la incorporación de viajes rurales por $1,300 mensuales, la guardería debe elevar la tarifa de $580 a $630 por niño, es decir, en $50 mensuales para mantener la utilidad deseada.
Tema 3 — Capítulo 5
Costeo Basado en Actividades (ABC)
Rentabilidad de líneas de productos · Sistema simple vs. ABC
1 Ejercicio
Ejercicio A · 5-24
ABC — Rentabilidad de las Líneas de Productos al Menudeo — Family Supermarkets (FS)
Horngren, C., Datar, S., Rajan, M. (2012). Contabilidad de Costos, Cap. 5, Ejercicio 5-24 (pp. 169-170). Pearson Educación. (C32445)
Datos del Problema
| Concepto | Prod. Horneados | Leche y Jugos | Alim. Congelados |
|---|---|---|---|
| Ingresos | $57,000 | $63,000 | $52,000 |
| Costo de los bienes vendidos | $38,000 | $47,000 | $35,000 |
| Apoyo de la tienda | $11,400 | $14,100 | $10,500 |
| Colocación (órdenes de compra) | 30 | 25 | 13 |
| Entregas (número de entregas) | 98 | 36 | 28 |
| Abastecimiento en estantes (horas) | 183 | 166 | 24 |
| Apoyo al cliente (artículos vendidos) | 15,500 | 20,500 | 7,900 |
Tasas de Costo por Actividad
| Actividad | Tasa | Base de Aplicación |
|---|---|---|
| Colocación | $100 | por orden de compra |
| Entrega y recepción de mercancía | $80 | por entrega |
| Abastecimiento en estantes | $20 | por hora |
| Apoyo y asistencia al cliente | $0.20 | por artículo vendido |
Requerimiento 1 — Sistema de Costeo Simple (30% del Costo de Bienes Vendidos)
| Concepto | Prod. Horneados | Leche y Jugos | Alim. Congelados | Total |
|---|---|---|---|---|
| Ingresos | $57,000 | $63,000 | $52,000 | $172,000 |
| Costo de los bienes vendidos | $38,000 | $47,000 | $35,000 | $120,000 |
| Apoyo de la tienda (30% CBV) | $11,400 | $14,100 | $10,500 | $36,000 |
| Costos Totales | $49,400 | $61,100 | $45,500 | $156,000 |
| Utilidad Operativa | $7,600 | $1,900 | $6,500 | $16,000 |
| Margen de Utilidad (%) | 13.33% | 3.02% | 12.50% | 9.30% |
Requerimiento 2 — Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC)
| Concepto | Prod. Horneados | Leche y Jugos | Alim. Congelados | Total |
|---|---|---|---|---|
| Ingresos | $57,000 | $63,000 | $52,000 | $172,000 |
| Costo de los bienes vendidos | $38,000 | $47,000 | $35,000 | $120,000 |
| Colocación (30/25/13 × $100) | $3,000 | $2,500 | $1,300 | $6,800 |
| Entregas (98/36/28 × $80) | $7,840 | $2,880 | $2,240 | $12,960 |
| Abastecimiento (183/166/24 h × $20) | $3,660 | $3,320 | $480 | $7,460 |
| Apoyo cliente (15,500/20,500/7,900 × $0.20) | $3,100 | $4,100 | $1,580 | $8,780 |
| Total Costos de Apoyo ABC | $17,600 | $12,800 | $5,600 | $36,000 |
| Costos Totales | $55,600 | $59,800 | $40,600 | $156,000 |
| Utilidad Operativa | $1,400 | $3,200 | $11,400 | $16,000 |
| Margen de Utilidad (%) | 2.46% | 5.08% | 21.92% | 9.30% |
Requerimiento 3 — Análisis Comparativo y Nuevo Conocimiento del Sistema ABC
| Línea de Producto | Margen Simple | Margen ABC | Diferencia | Rank. Simple | Rank. ABC |
|---|---|---|---|---|---|
| Productos Horneados | 13.33% | 2.46% | −10.87 pp | 1° | 3° |
| Leche y Jugos de Frutas | 3.02% | 5.08% | +2.06 pp | 3° | 2° |
| Alimentos Congelados | 12.50% | 21.92% | +9.42 pp | 2° | 1° |
| Total FS | 9.30% | 9.30% | — | — | — |
Implicaciones Gerenciales del Análisis ABC
Distorsión del costeo simple: El sistema simple asume que cada línea consume recursos de apoyo exactamente en proporción al 30% de su Costo de Bienes Vendidos, ignorando que Productos Horneados demanda 98 entregas y 183 horas de abastecimiento, mientras Alimentos Congelados solo requiere 28 entregas y 24 horas. Este es el "costeo de mantequilla de untar" descrito por Horngren et al.
Subsidio cruzado identificado: Alimentos Congelados subsidiaba a Productos Horneados. Con el sistema simple, Horneados aparecía como la línea más rentable (13.33%) cuando en realidad es la menos rentable (2.46%). El ABC revela que el ranking de rentabilidad se invierte completamente.
Decisiones de espacio en estantes: Ampliar el área de Alimentos Congelados está plenamente justificado (margen real: 21.92%). Family Supermarkets debe revisar si Productos Horneados puede mejorar su operación, consolidar entregas, negociar abastecimiento directo, o evaluar si es estratégico seguir manteniendo esa línea tan demandante.
Decisiones de precio y competencia: Si un competidor reduce precios en Alimentos Congelados, FS puede responder con flexibilidad dado su margen real del 21.92%, invisibilizado por el sistema simple (mostraba solo 12.50%).
Gestión de actividades (ABM): ABC permite metas concretas: reducir las 98 entregas de Horneados consolidando pedidos, negociar reposición directa en estantes con grandes proveedores, o aumentar el tamaño de lotes de pedido. Cada mejora se cuantifica directamente sobre el generador de costo específico.
Conclusión: La utilidad operativa total de Family Supermarkets es idéntica en ambos sistemas ($16,000 — 9.30% sobre ingresos de $172,000). El sistema ABC no cambia la utilidad total; cambia la distribución de esa utilidad entre líneas, permitiendo decisiones estratégicas precisas sobre precios, mezcla de productos y gestión de actividades.